Menedżerowie tracą 5 godzin tygodniowo na biurokrację. Jak to zmienić?

Menedżerowie w polskich firmach zmagają się z paradoksem: oczekuje się od nich pracy strategicznej, rozwoju zespołów i podejmowania decyzji, tymczasem znaczna część ich czasu pochłaniana jest przez zadania administracyjne, które mogłyby być zautomatyzowane lub delegowane.

Skala problemu: biurokracja zamiast zarządzania

Badania pokazują skalę tego zjawiska. Prawie połowa menedżerów — dokładnie 46% — poświęca ponad 5 godzin tygodniowo na administrację. To nie są marginalne godziny, lecz pełny dzień roboczy każdego tygodnia. Dla porównania: w ciągu miesiąca pracownika to około 20 godzin, czyli ponad dwa pełne dni.

Jeszcze bardziej zaskakujące jest to, że aż 70% kierowników uważa, że właśnie biurokracja odciąga ich od myślenia strategicznego. Nie jest to więc postrzeganie subiektywne — menedżerowie jasno wskazują, gdzie leży problem i co im przeszkadza w wykonywaniu roli, do której zostali powołani.

Luka między świadomością a działaniem

Paradoks polskich firm ujawnia się w danych dotyczących zmian organizacyjnych. Aż 73% firm widzi potrzebę zmiany roli menedżera, rozumie, że obecny model nie sprawdza się, i dostrzega, że kierownicy powinni pracować inaczej. Jednak tylko 7% z tych firm faktycznie wdrożyło konkretne zmiany.

Oznacza to, że zdecydowana większość organizacji jest świadoma problemu, ale nie potrafi lub nie wie, jak go rozwiązać. To nie kwestia braku chęci, lecz braku strategii i narzędzi do transformacji.

Aspekt	Procent firm/menedżerów	Interpretacja
Firmy widujące potrzebę zmiany	73%	Świadomość problemu
Firmy wdrożyły zmiany	7%	Rzeczywiste działania
Menedżerowie tracący czas na biurokrację	46%	Ponad 5 godzin tygodniowo
Menedżerowie chcący pracy strategicznej	57%	Priorytet nr 1
Menedżerowie chcący szkolić zespół	42%	Priorytet nr 2
Menedżerowie chcący lepiej zarządzać	27%	Priorytet nr 3

Gdzie chcieliby pracować menedżerowie?

Jeśli odciążyć kierowników od administracji, na co powinni przeznaczyć odzyskany czas? Odpowiedź jest klarowna:

• 57% menedżerów chciałoby skupić się na pracy strategicznej — planowaniu, analizie rynku, rozwoju biznesu
• 42% menedżerów chciałoby przeznaczyć czas na szkolenia i rozwój pracowników
• 27% menedżerów chciałoby poświęcić się lepszemu prowadzeniu zespołu — komunikacji, mentoringu, budowaniu kultury

To jasno pokazuje, że menedżerowie chcą pracować na rzecz wzrostu firmy i ludzi, ale nie mogą, bo są zatopieni w papierach i procedurach.

Oczekiwania zespołów: stabilność kontra zwinność

Warto zwrócić uwagę na napięcie między tym, czego oczekuje się od menedżerów, a czego oczekują pracownicy. Aż 85% kadry kierowniczej uważa zwinne zarządzanie (agile) za istotne dla nowoczesnego biznesu. Jednocześnie jednak 75% pracowników oczekuje od swoich przełożonych stabilności i przewidywalności.

To oznacza, że menedżerowie muszą balansować między elastycznością a poczuciem bezpieczeństwa w zespole — a to jest zadanie wymagające czasu, refleksji i umiejętności interpersonalnych, które trudno rozwijać, gdy się siedzi nad raportami.

Nowe wyzwania: AI i kompetencje

Od 2 lutego 2025 r. wchodzi w życie artykuł 4 AI Act, który nakłada na pracodawców obowiązek zapewnienia pracownikom odpowiedniego poziomu kompetencji w sztucznej inteligencji. To oznacza, że menedżerowie nie tylko muszą się sami uczyć, ale także odpowiadają za szkolenia swoich zespołów.

Tymczasem sytuacja jest poważna: 65% menedżerów doświadczyło zmian w zakresie swoich obowiązków z powodu AI w ostatnim roku, ale zaledwie 17% ocenia swoją biegłość w tej technologii jako zaawansowaną. Dla porównania, 46% polskich pracowników biurowych regularnie korzysta z generatywnej AI — co oznacza, że pracownicy mogą być bardziej zaznajomieni z narzędziami niż ich przełożeni.

Pracodawca zobowiązany jest ułatwiać podnoszenie kwalifikacji (artykuł 94 pkt 6 kodeksu pracy), a szkolenia zlecone przez firmę odbywają się na jej koszt i w czasie pracy. To dodatkowy obowiązek dla menedżerów, którzy już tracą czas na administrację.

Aspekt prawny: nadgodziny menedżerów

Wiele firm zakłada, że menedżerowie mogą pracować ponad normę bez dodatkowego wynagrodzenia. To częściowo prawda, ale z istotnymi ograniczeniami. Artykuł 151⁴ § 1 kodeksu pracy zwalnia kierowników z rozliczenia nadgodzin, ale tylko „w razie konieczności” — nie w przypadku regularnej, narzuconej przez pracodawcę pracy ponad normę.

Sąd Najwyższy wielokrotnie podkreślał, że regularna praca ponad schemat uprawnia menedżera do rozliczenia nadgodzin. Roszczenie o to przedawnia się po 3 latach, co oznacza, że pracownik może żądać wyrównania za cały ostatni okres.

Dla pracodawcy to oznacza ryzyko — jeśli menedżer pracuje regularnie ponad normę, lepiej to formalnie uregulować niż czekać na roszczenie.

Co to oznacza dla Ciebie

Jeśli prowadzisz firmę lub zarządzasz zespołem menedżerów, warto zastanowić się nad kilkoma kwestiami:

Dla właścicieli i dyrektorów: Przeanalizuj, ile czasu twoi menedżerowie spędzają na administracji. Czy mogą być zwolnieni z części zadań? Czy procesy mogą być zautomatyzowane? Czy niektóre obowiązki mogą być delegowane niżej w hierarchii? To inwestycja w produktywność i retencję kadry.

Dla menedżerów: Jeśli regularnie pracujesz ponad normę, udokumentuj to. Twoja firma ma obowiązek zapewnić ci szkolenia z AI — skorzystaj z tego. Rozmawiaj z przełożonym o tym, jak zmienić alokację czasu.

Dla HR: Przygotuj się na wymogi AI Act. Zaplanuj szkolenia dla menedżerów i pracowników. Sprawdź, czy twoje procesy HR mogą być zautomatyzowane — to może uwolnić czas dla całej kadry kierowniczej.

Menedżerowie nie będą efektywni, jeśli będą tonąć w papierach. Zmiana wymaga świadomości, narzędzi i determinacji — ale dane pokazują, że większość firm wie, co trzeba zrobić. Brakuje im tylko kroku od wiedzy do działania.