Jak drugie pokolenie powinno wejść do firmy rodzinnej?

Warto najpierw zbudować doświadczenie poza rodziną — własne projekty, pracę w innym środowisku — aby wejść z pozycji eksperta, a nie tylko spadkobiercy. To ułatwia zdobycie szacunku zespołu i klientów.

Czy pracowanie wcześniej w innej branży pomaga w przejęciu firmy rodzinnej?

Tak. Doświadczenie z innych sektorów przynosi świeże spojrzenie, nowe umiejętności i wiarygodność jako samodzielny profesjonalista, co ułatwia przejście do roli kierowniczej w rodzinnym biznesie.

Jakie są największe wyzwania dla następcy w firmie rodzinnej?

Głównym wyzwaniem jest oddzielenie się od wizerunku rodziny i wykazanie własnych kompetencji. Pracownicy i interesariusze muszą widzieć w następcy eksperta, a nie tylko osobę, która „dostała stanowisko".

Czy warto zawieszać własny projekt, aby pracować w firmie rodzinnej?

Decyzja zależy od potencjału biznesu rodzinnego i osobistych celów. Wiele osób wybiera to rozwiązanie, jeśli rodzinna firma oferuje większe możliwości wzrostu lub gdy rodzina potrzebuje wsparcia w transformacji biznesu.

Drugie pokolenie w firmie rodzinnej: jak zbudować autorytet bez spadku

Jak następca w biznesie rodzinnym zyskuje wiarygodność niezależnie od nazwiska? Historia Karoliny Sikorskiej pokazuje, że własne doświadczenie i sukcesy są…

Przejęcie firmy rodzinnej przez następne pokolenie to jedno z największych wyzwań w polskim biznesie. Młody lider stoi przed paradoksem: dziedzictwo rodzinne daje mu dostęp do zasobów i sieci kontaktów, ale jednocześnie może być przeszkodą w zdobyciu autorytu jako samodzielny profesjonalista. Jak więc budować wiarygodność bez polegania wyłącznie na nazwisku?

Doświadczenie poza rodziną jako fundament wiarygodności

Karolina Sikorska, obecnie dyrektorka marketingu Grupy UNIMOT, wybrała strategię, którą warto przeanalizować. Zanim wstąpiła do firmy ojca w 2022 roku, miała już za sobą kilka lat pracy w zupełnie innym obszarze biznesu. Ukończyła studia na prestiżowych uczelniach londyńskich, pracowała jako tłumaczka i asystentka historycznej postaci — Lecha Wałęsy. To doświadczenie dało jej zupełnie inny punkt wyjścia niż typowy następca, który przychodzi do firmy rodzinnej bezpośrednio po szkołach.

Jeszcze bardziej znaczące było jej przedsiębiorczego doświadczenie. Założyła i rozwijała firmę Teddy’s Treats — markę specjalizującą się w wegetariańskich przekąskach dla psów. Projekt odniósł sukces na rynkach brytyjskim i amerykańskim, co dowodzi, że potrafiła tworzyć wartość na konkurencyjnych rynkach międzynarodowych. Ojciec wspomógł ją finansowo w tym przedsięwzięciu, ale biznes rozwijała samodzielnie.

Kiedy przychodzi czas na zmianę kierunku

Decyzja o zawieszeniu Teddy’s Treats i przejściu do UNIMOT była strategiczna. Sikorska nie przeszła do firmy rodzinnej jako początkujący menedżer — wchodziła z dorobkiem, umiejętnościami zdobytymi w międzynarodowym otoczeniu i dowodem, że potrafi budować biznes od podstaw. W UNIMOT objęła stanowisko dyrektorki marketingu, odpowiadając za sieć AVIA zarówno w Polsce, jak i na Ukrainie.

To stanowisko wymaga konkretnych kompetencji: zarządzania marką, strategii komunikacji, pracy na rynkach o różnych charakterystykach. Nie jest to posada, którą można obsadzić wyłącznie ze względu na pochodzenie — wymaga rzeczywistej ekspertyzy. Fakt, że Sikorska została wybrana do tego rola, sugeruje, że jej doświadczenie międzynarodowe i umiejętności biznesowe były decydujące.

Autorytet zbudowany na faktach, nie na nazwisku

Jako dyrektorka marketingu Sikorska pracuje w obszarze, gdzie rezultaty są mierzalne. Kampanie, które prowadzi, mają wpływ na sprzedaż i wizerunek sieci AVIA. To nie jest stanowisko, gdzie można „grać rolę” — wymagane są rzeczywiste umiejętności strategiczne i operacyjne. Jej obecność na XXXV Forum Ekonomicznym w Karpaczu, gdzie dyskutuje się o wyzwaniach biznesu w Polsce, pokazuje, że jest postrzegana jako ekspertka godna uwagi publicznej, a nie tylko członkini rodziny.

Kluczowy wgląd, który Sikorska dzieli z mediami, brzmi następująco: „Wiarygodność buduje się poprzez samodzielność, a nie samo przypisanie do nazwiska” — jak podkreśla w rozmowie z Gazetą SGH. To stwierdzenie jest szczególnie ważne dla każdego następcy w firmie rodzinnej. Oznacza ono, że niezależnie od tego, jak potężna jest rodzinna marka, młody lider musi wykazać się własnymi osiągnięciami.

Co to oznacza dla polskich firm rodzinnych

Na polskim rynku firmy rodzinne stanowią znaczną część gospodarki — od małych przedsiębiorstw handlowych po duże grupy kapitałowe. Problem sukcesji pokoleniowej dotyka tysiące rodzin biznesmenów. Wiele z nich stoi przed pytaniem: jak przygotować następcę, aby nie tylko przejął firmę, ale ją rozwijał?

Historia Sikorskiej sugeruje praktyczną ścieżkę. Po pierwsze, warto zachęcać młodych członków rodziny do nauki poza krajem — międzynarodowe doświadczenie edukacyjne i zawodowe daje szerszą perspektywę. Po drugie, pozwolić im na eksperymentowanie z własnymi pomysłami biznesowymi, nawet jeśli będą się różnić od głównej działalności rodziny. Po trzecie, wprowadzić ich do firmy rodzinnej na stanowiska, które wymagają rzeczywistych kompetencji, a nie tylko „uczenia się biznesu”.

Takie podejście wymaga cierpliwości od starszego pokolenia i gotowości do delegowania rzeczywistych odpowiedzialności. Jednak efekt — następca, który jest postrzegany jako profesjonalista, a nie tylko dziedzic — jest wart inwestycji czasu i zasobów.